»Für die Herausforderungen der Zukunft wappnen«

Im Interview mit Frischelogistik spricht Markus Bappert, Geschäftsführer der Ludwig Meyer GmbH, über die seit 75 Jahren weitervererbte DNA des Logistikunternehmens, über den Weg des Pioniers zu alternativen Antrieben und über neue Dienstleistungen im komplexen Bereich Pharma.

Vor 75 Jahren, 1949, gründete Ludwig Meyer ein Fuhrunternehmen und legte damit den Grundstein für Meyer Logistik. Zwischen Nachkriegszeit und der Ära von Globalisierung und Digitalisierung, wann hat sich die spezielle »Meyer-DNA« entwickelt?

DNA ist ja per Definition schon von Anfang an im Kern der Zelle enthalten. Wir sind ein Mittelständler durch und durch, und Ludwig Meyer war dieser Unternehmergeist gegeben: Er war offen, er war entscheidungsfreudig, er war kontaktfreudig. Als er in den 70er Jahren mit der Leibbrand Familie Bekanntschaft machte, die gerade dabei war, den deutschen Lebensmittelhandel zu revolutionieren, hatte Ludwig Meyer das Gefühl für diese Leute und war in der Lage eine Geschäftsidee für sich abzuleiten. Ludwig Meyer war wirklich der Prototyp eines Unternehmers und der Nukleus unseres Unternehmens, er hat die DNA vorgegeben. Und die wurde dann weitervererbt, mittlerweile in die dritte Generation: Heinz Meyer und Hannelore Vierlich, seine Schwester und meine Schwiegermutter, haben das Unternehmen in der zweiten Generation weitergetragen und die dritte mit meiner Frau Daniela, ihrer Cousine Nina Meyer und meiner Wenigkeit haben es in die Gegenwart gebracht.
Auf dem Weg, wie Meyer Logistik aus diesem Fuhrunternehmen zu Meyer Logistik geworden ist, gab es verschiedene Schritte. Die Entwicklung ist eng einhergegangen mit der Filialisierung und der Zentralisierung des Lebensmitteleinzelhandels. Das war und ist immer noch für Ludwig Meyer das Kerngeschäft. Wir sind Substitut oder Outsourcing Partner für den eigenen Fuhrpark des Handels. Die Spezialisierung mit Meyer QSL als Supply Chain Dienstleister für die Systemgastronomie war im Prinzip ein Side Effect: Damals haben wir uns entschlossen, uns logistisch breiter aufzustellen und nicht nur die letzte Meile zu fahren, sondern die Supply Chain als solche im Lebensmittelbereich.

Sie haben das Jubiläum für die Ankündigung genutzt, weiter zu investieren und dabei drei Schwerpunkte genannt: Nachhaltige Antriebe und Prozesse, Diversifikation des Dienstleistungsangebots und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter.

Stimmt, wir möchten explizit nicht die 75 vergangenen Jahre feiern, sondern die Zahl als Aufhänger nehmen zu erklären, wie wir uns für die Herausforderungen der Zukunft wappnen. Wir sind ein modernes, sehr gut etabliertes Logistikunternehmen, spezialisiert auf bestimmte Nischen. Unsere Geschichte ist der Grund dafür. Kern des Erfolges eines jeden mittelständischen Unternehmens ist, die Firma mit vollem persönlichen Engagement voranzutreiben, sie schlichtweg zu leben. Wir haben uns über die Generationen hinweg permanent mit dem Unternehmen identifiziert und es als Teil unseres Lebens verstanden. Viel wichtiger als das Jubiläum ist aber die Stellung, die wir heute haben: Wie wichtig unsere Dienstleistungen sind, wie wichtig wir als Arbeitgeber sind – und nicht, wie wichtig wir uns selber nehmen.

Fangen wir beim ersten Thema an: Die Spanne bei den nachhaltigen Antrieben reicht vom Erdgas-LKW bis hin zur Brennstoffzellen-Technik – wo wollen sie investieren?

Es ist schon interessant, dass wir uns jetzt mittlerweile seit ungefähr 15 Jahren mit dem Thema nachhaltige Antriebe beschäftigen. Damals gab es das Wort nachhaltig noch gar nicht, es ging eigentlich eher um alternative Antriebe, natürlich auch schon vor dem Hintergrund der bevorstehenden Energiewende. Das Kyoto Protokoll und das Pariser Klimaabkommen haben uns schon immer beschäftigt und angetrieben, auch als Mittelstand. Ich nenne mal ein paar Stichworte: Eine Zeit lang war das Thema Biodiesel. Den gibt es zwar immer noch, aber das ist kommunikativ mittlerweile abgehakt – die einen fahren halt mit Raps und die anderen mit normalem Diesel. Aber zur Anfangszeit mussten die Fahrzeuge umgestellt werden, in Zusammenarbeit mit den Herstellern, und Erfahrungen gesammelt werden, zum Beispiel wie die Verbräuche damit im Verteilerverkehr sind? Neu kommt hier jetzt HVO 100 »Hydrotreated Vegetable Oil« dazu, also eine mit Wasserstoff behandeltes Pflanzenöl, das statt der Entsorgung einer zweiten Nutzung zugeführt wird. Es bietet damit eine Reihe von Vorteilen für die Umwelt bietet, weil es aus überwiegend wiederverwendeten Rohstoffen besteht und so in Produktion und Nutzung nachhaltiger als fossiler Diesel ist.
Dann kam das Thema Erdgas. Da unterscheiden wir heute in CNG und LNG. Wir waren früh mit CNG-LKW dabei. Und zwar aus eigenem Antrieb, ohne direkten Kundenauftrag. Bei uns hat sich relativ schnell herausgestellt, dass diese Gas-Fahrzeuge nicht nur von den Abgas-Emissionen her, zum Beispiel beim Thema Feinstaub, sondern auch bei den Lärmemissionen für unser Business sehr von Vorteil sind. Mit anderen Worten: So ein Diesel nagelt vor sich hin, mal mehr, mal weniger. Ein CNG-Gasfahrzeug hat aufgrund der Konstruktion des Motors, der ja ein Ottomotor und kein Diesel ist, ganz andere Geräuschemissionen. Und dann kam der Bereich der Elektromobilität. Wir haben in Zusammenarbeit mit Iveco und dem Schweizer Start-up Ingenieurbüro E-Force One den ersten elektrischen Antriebsstrang für einen herkömmlichen Iveco Stralis entwickelt. Wir haben zwei von diesen Fahrzeugen bauen lassen und sind dann an unsere Kunden Lidl und Rewe herangetreten. Und die sind hellhörig geworden. Je einer der Elektro-LKW fuhr dann zwei, drei Jahre für die beiden Handelskonzerne. Wir waren damit die ersten, die einen voll funktionsfähigen 18 Tonnen LKW nur mit Batterieantrieb täglich im ganz normalen Verteilerverkehr im Fuhrpark hatten – das war schon spektakulär. Und jetzt kommt die Brennstoffzelle. Und auch der Wasserstoff-Verbrenner. Das Wort Verbrenner ist ja leider – Achtung Wortwitz – ein bisschen verbrannt, weil der Verbrenner-Motor bisher dafür verantwortlich ist, dass CO2 ausgestoßen wird. Aber wenn Wasserstoff, grüner Wasserstoff wohlgemerkt, in einem Verbrennungsmotor als Brennstoff verwendet wird, nicht um Strom zu erzeugen, sondern um die Kolben anzutreiben, hat das eine neue Dimension. Aber wo das jetzt genau hingeht, weiß glaube ich noch nicht einmal die Industrie.

Wie groß ist dabei der Anteil der Investitionen in nachhaltige Antriebe, die sich rein betriebswirtschaftlich gesehen auch heute schon rechnen? Und was sind das für Investitionen?

Wir konzentrieren uns in naher Zukunft erst einmal auf das Thema Gas-Fahrzeuge. Die sind von der Produktionsreife her mittlerweile in der Serie angekommen. Wir investieren aber auch in Infrastruktur, die ist bei Gas noch zu dünn. Wenn wir warten, bis wir überall Flüssiggas tanken können, geht nichts voran. Wir stehen mit Erbauern und Lieferanten von Gas- und auch Wasserstoll-Tankstellen im engen Austausch. An verschiedenen Standorten etablieren wir in Zusammenarbeit mit einem Anbieter eine Gas-Tankstelle – für uns, aber auch für andere.
Bei der Elektromobilität ist der große Hemmschuh immer noch, dass die Fahrzeuge einfach zu teuer sind. Da braucht es dann Fördergelder, um neue Wege zu gehen und zu etablieren, zum Beispiel wenn wir über Kleinserien und Prototypen reden. Diesen Schritt in die Wirtschaftlichkeit haben die Gas-Fahrzeuge vollzogen. Das war vor zehn Jahren noch anders. Ich glaube, dass batteriebetriebene Elektro-LKW an Bedeutung gewinnen werden, speziell im Streckenbereich. Generell wird uns in Zukunft ein Mix aus verschiedenen Antrieben die Mobilität garantieren.

Wie ist eigentlich der aktuelle Antriebsmix Ihrer über 1200 Fahrzeuge? Und was streben sie an, vielleicht nicht für in 75 Jahren, sondern bis 2030?

Im Moment haben wir noch 90 Prozent Diesel, der Euro-Klasse 6 natürlich. Bei den alternativen Antrieben liegen wir im Moment bei gut 10 Prozent, hauptsächlich Gasfahrzeuge. Unser Ziel ist, dass wir bis 2030 – und das ist ja schon bald – bei rund einem Drittel unserer Flotte bei alternativen Antrieben gelandet sind. Der Mix von Gas, Elektro und Wasserstoff ist allerdings noch offen.

Beim Dienstleistungsangebot ist Meyer QSL sicher das Aushängeschild. Wohin soll hier die Reise gehen?

Die Meyer QSL haben wir 2006 gegründet als Logistik Supply Chain Partner für Burger King in Deutschland. Damals hatte Burger King 300 Restaurants. Mittlerweile ist die QSL in 15 europäischen Ländern und arbeiten dort neben Burger King für alle Systeme, die man so kennt, außer natürlich McDonald‘s. Diese Strategie der flächendeckenden Europäisierung der QSL werden wir weiter vorantreiben. Die Strategie als Multi Customer, Multi Brand Anbieter ist im Prinzip nicht mehr wegzudenken. Wir haben uns hier von Anfang an so aufgestellt, dass wir diese Ketten von Farm to Fork, also vom Hersteller bis zum Gast, bedienen und die Supply Chain vollumfassend anzubieten. Diesen Kurs werden wir weiter beibehalten. Investitionen fließen, wenn wir neue Länder oder neue Kunden erschließen, meistens in Erweiterung bestehender Logistikflächen. Eine der größten Herausforderungen hier in Europa, speziell aber auch in Deutschland, ist Logistik-Fläche. Und zwar nicht irgendeine, sondern multitemperaturgekühlt, zumindest mal tiefkühlfähig. Ein Lager ist immer dann tiefkühlfähig, wenn der Boden stimmt und die Wände entsprechend isoliert sind. Und dann wäre es noch ganz nett, wenn ein halbwegs modernes Kälteaggregat auf dem Dach ist. Wir versuchen uns in bestehende Objekte langfristig einzumieten, aber die sind sehr rar mittlerweile, sodass wir selbst mit einem Developer zusammen in Logistikparks, entweder einem bestehenden oder einem in Entstehung, aktiv werden. Wir brauchen für ein mittleres Lager 10 000 bis 15 000 Quadratmeter in verschiedenen Temperaturzonen. Das aktuellste Beispiel dafür ist in Bruck an der Leiter in Niederösterreich. Dort gehen wir mit einem Mietvertrag über zehn Jahre in ein Objekt herein, das wir entwickelt haben. Etwas Eigenes haben wir für die QSL noch nicht gebaut. Das versuchen wir zu vermeiden, weil wir grundsätzlich eine asset-schmale Organisation sind und auch bleiben wollen. Das ist vielleicht auch ein bisschen unserer Herkunft als Fuhrparkbetreiber geschuldet. Logistik ist teilweise sehr volatil, da ist es ganz gut, wenn man seine Zelte abbrechen und woanders wieder aufbauen kann.

Haben Sie Pläne für eine weitere Internationalisierung?

Bei der Ludwig Meier sind wir die Internationalisierung schon sehr früh mitgegangen. Als der Eiserne Vorhang fiel und unsere Kunden nach Ostdeutschland und in die osteuropäischen und südosteuropäischen Märkte eingezogen sind, haben sie uns in dem einen oder anderen Fall einfach direkt gefragt: Wir wollen nach Tschechien, wir wollen nach Rumänien – Wollt ihr mitgehen? Sie wollten dort so schnell wie möglich Fuß fassen und ihr Filialnetz aufzuziehen. Und dafür war es sehr kommod, einen verlässlichen Dienstleister zu haben. Anfangs hatten wir dann meist ein Büro im Komplex des jeweiligen Kunden. Nach entsprechendem Wachstum und mit weiteren Kunden haben wir uns ein eigenes Büro angemietet und uns so schrittweise etabliert. Wir sind also auch hier nah an unserem Geschäft geblieben und haben nicht wie ein Konzern lokale Unternehmen dazugekauft, um in Märkten strategisch zu wachsen. Darüber bin ich auch ganz froh, das hätte unsere Managementkapazitäten deutlich überfordert. Und so gehen wir im Prinzip auch heute noch vor. Ludwig Meyer sieht sich auch in Zukunft als Transportlösung für den Lebensmittelbereich, aber auch für andere artverwandte temperaturkritische Güter.

Dazu passt, dass Sie seit Neuestem auch einen »Medical Service« im Portfolio haben – Was steckt dahinter?

Wir haben uns eine Zeit lang mit der Pharmabranche beschäftigt und überlegt, ob wir dort Strukturen aufbauen. Es schadet nicht, neben dem LEH noch eine andere Branche zu haben, die Umsatz beschert. Wir haben uns aufgrund der Komplexität in der Pharmabranche, Stichwort GdP und dem ganzen damit zusammenhängenden Zertifizierungsthemen, dabei gefragt, welchen Mehrwert wir dort bieten können. Dürstet quasi die Branche danach, dass wir kommen? Ich habe die Frage ehrlich gesagt nie so richtig mit ja beantworten können. In der Systemgastronomie war das anders. Da gibt es ganz viele Unternehmen, die in ihrer Anfangszeit an Zustellgroßhändlern wie Transgourmet hängen und froh wären, wenn sie ihre eigenen Artikel sourcen könnten und da Hilfe hätten und ihre eigene Ideen umsetzen könnten, fernab von Interessen von Handelsunternehmen. Das ist in der Systemgastronomie unser Geschäftsmodell und unsere Kernkompetenz. Und die funktioniert. Bei Pharma habe ich das nicht so gesehen.
Interessant war dann, als wir über drei Ecken zu der Firma Eurofins Kontakt bekommen haben. Deren Mitarbeiter in Gelsenkirchen kannten Meyer Logistik als Spezialisten für innerstädtischen Verteilerverkehr. Eurofins als medizinisches Labor hatte diverse Arztpraxen, aus denen jeden Tag Proben abgeholt werden müssen. Unser Regionalleiter West Dirk Betkowski hat sich die logistischen Anforderungen dann genauer angesehen und ein interessantes Business gefunden. Interessant ist nicht zuletzt, dass für diese Kleinverteilung keine LKW-Fahrer gebraucht werden – wir erklären ja schon seit Jahren, dass die größte Herausforderung die geringe Zahl an LKW-Fahrer ist. Für diese Laborfahrten kann man aber eine Struktur aufbauen, die eben aus PKW-Fahrern und Kleintransportern, im Idealfall elektrischen, besteht. Wir haben dieses Geschäftsmodell getestet, und siehe da, es funktioniert sehr gut. Das werden wir ausbauen. Und wir schauen, welche logistischen Bedürfnisse hier noch bestehen, zum Beispiel beim Materialbezug. Kurz: In dem Bereich sind wir am Wachsen und am Ausprobieren – es ist interessant.

Nutzen Sie dafür Ihre Kompetenzen aus der temperaturgeführten Logistik?

Ja, Temperaturführung ist dabei ein Thema. Es läuft aber alles über Thermoboxen, sogenannte Castoren, total abgeschottete, dichte Behälter, in denen die Humanmedizin-Proben transportiert werden. Wir brauchen auf unserem Fahrzeug keine Kühlung, die Castoren kühlen selbst.

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist angesichts des Arbeitskräftemangels in der Logistik vielleicht noch länger als in der Wirtschaft allgemein ein zentrales Thema für Unternehmen. Meyer ist hier schon lange sehr aktiv – was aus den letzten 75 Jahren ist bei Ihren Beschäftigten besonders gut angekommen? Und wo soll hier in Zukunft investiert werden?

Ich könnte jetzt einen Schwank erzählen, aber ich glaube das würde die Sache ein bisschen zu sehr trivialisieren. Denn dieser Mitarbeitermangel und alles was damit zusammenhängt ist ein strukturelles Thema, das wie so vieles in unserer Republik entweder nicht priorisiert oder schlicht und einfach komplett verkannt worden ist. Dass wir immer weniger Kraftfahrer bekommen, wissen wir jetzt schon seit wirklich 25 Jahren oder noch länger, weil die Nachschubquellen nicht mehr vorhanden sind. Eine ganz große Quelle war die Bundeswehr, die heute kaum noch Kraftfahrer ausbildet und stattdessen auf Fuhrpark-Dienstleister setzt. Früher hat halt jeder Wehrpflichtige einen LKW-Führerschein gemacht, weil sonst die 15 Monate echt lang waren. Gleichzeitig wurden die Hürden für die Erlangung eines Führerscheins Klasse C/CE sukzessive höher gesetzt – und es wird immer teurer. Man wusste also, wo man reinläuft. Und unsere Antwort darauf konnte – und das ist halt unspektakulär – immer nur heißen: Wir müssen unsere eigenen Kraftfahrer ausbilden. Wir müssen den arbeitsfreudigen und talentierten jungen Leuten auch anbieten, dass sie einen Führerschein machen können. Wir haben seit Jahren Modelle, in denen wir den Führerschein finanzieren, wenn ein Fahrer 36 Monate für uns fährt. Wenn der Fahrer danach noch da ist, freuen wir uns alle.
Schon mein Schwiegervater Gerhard Vierlich hat extrem viel getan, um Kraftfahrer nicht nur an uns zu binden, sondern auch wertzuschätzen. Wir haben Mitarbeiterwettbewerbe zur Motivation und Fahrerschulung. Bei Schulungen arbeiten wir schon seit Jahren intensiv mit den Herstellern zusammen, mit Scania, Mercedes oder Iveco. Ein Highlight sind für uns passgenau designte Fahrerschulungen mit unseren LKW zum Beispiel auf dem Hockenheimring oder dem Lausitzring. Es gab auch eine Meyer Logistik Zusatzausbildung mit einem Prädikat »Kraftfahrer Lebensmittellogistik bei Meyer Logistik« und wir haben Karriere-Programme, mit denen aus einem Kraftfahrer ein Disponent werden kann und – wie geschehen im Falle von Matthias Strehl – aus einem Niederlassungsleiter ein Geschäftsführer.
Ich glaube, das meiste Geld muss im Moment in die Löhne gesteckt werden. Kraftfahrer sind so rar geworden, dass sie sich die Bedingungen fast schon komplett selbst aushandeln können. Ich würde gerne viel mehr vom Personalbudget für Ausbildung oder auch für eine gewisse Corporate Culture ausgeben. Das machen wir zwar, zum Beispiel mit einem regelmäßigem After Work hier in der Zentrale oder von den Regionen selbst organisierten Grillabenden mit den Fahrern ein oder zweimal im Jahr. Bei der Kraftfahrer-Anwerbung ist ein Hauptschwerpunkt der Investitionen das Thema Unterkünfte. Mittlerweile kommen viele Bewerber von weiter weg, im Nahverkehr sind wir aber an den Ort gebunden – die Fahrer müssen jeden Morgen am Standort erscheinen. Also müssen wir denen Unterkünfte bereitstellen.

Manche Unternehmen sehen Themen wie Weg vom Diesel oder Fachkräftemangel als Beleg für eine wirtschaftliche Situation voller Herausforderungen oder sogar Überforderungen, neben Treckern haben daher auch viele LKW im Winter protestiert. Welche konkreten Verbesserungen an den politischen Rahmenbedingungen wünscht sich Meyer Logistik zum Geburtstag?

Baut endlich mal die Bürokratie ab! Das Monster, was uns in allen Bereichen, auch in der Logistik, immer wieder aufs Neue vor Herausforderungen stellt. Und nicht nur uns, sondern auch alle Mitbewerber. Wir müssen unseren Job einfach ein bisschen einfacher machen können. Es kann nicht sein, dass ich mittlerweile in einem Unternehmen 10 oder 15 Leute brauche, um irgendwelche Anforderungen nach Dokumentation zu erfüllen, die eigentlich keiner so wirklich braucht. Ich rede nicht von Sicherheit! Aber der berühmte Kaffeemaschinen-Beauftragte ist so ein Beispiel, was alles dokumentiert werden muss. Die Bürokratie frisst uns auf!

Vielen Dank für das Gespräch!